华声在线郴州9月23日讯 今年来，郴州农商银行坚持以“四铁”(铁市场、铁队伍、铁纪律、铁绩效)为核心，以制度管理为抓手，以客户营销为重点，着力强化人员配置、服务角色、考核模式、管理模式的转变，大力推动营业部市场化转型工作，取得了较好成效。截至2016年8月末，该行营业部各项存款余额182575万元，较转型前上升了89972万元，完成序时任务的2629%，存款总量和增量实现历史新突破;各项贷款余额163586万元，较转型前上升了5116万元;各项利息收入6033万元，同比增加3241万元，表内不良贷款余额4767万元，较之前下降4762万元，不良贷款占比2.91%。
一、着力强化人员配置转变，有效提升员工队伍核心竞争力。该行营业部原有员工41人，年龄层次偏大，学历层次偏低，专业素质不高，而且大部分员工已在现岗位工作多年，吃大锅饭思想严重，工作积极性未有效调动，已不能适应城区激烈的金融竞争和业务发展需要，为此，该行首先以优化人力资源配置为切入口推进营业部市场化转型，着力解决营业部存在的岗位专业性不强、“大锅饭”现象严重等问题，确定了“竞争上岗、择优聘选”的人力资源配置方案，明确了各岗位竞聘的基本条件和资格，在全行范围内对营业部各岗位实行公开竞聘，竞聘采取自荐方式报名，进行统一笔试，竞聘人员竞标(各项业务指标标底竞标)，考核考察等程序后，由总行党委研究决定总经理人选。总行党委研究决定总经理人选后，由总经理挑选副总经理人选及委派会计人选，报党委会研究确定;一般员工的选聘根据考试成绩结合考核情况，按一定比例提名，再报总行党委研究确定。通过人力资源配置优化，营业部由改革前的41人减少到22人，其中80后员工14名，占比63.63%,大专以上学历达96%，员工队伍实现了年轻化、高学历化，员工的危机意识、竞争意识和责任意识得到增强，员工队伍整体素质和核心竞争力得到大幅提高。
二、着力加快服务角色转变，有效激发员工工作主动性。该行营业部市场化转型前，设总经理1人，副经理2人，委派会计1人，外勤6人，信贷内勤2人，内勤24人，其他5人。部分岗位人浮于事，专业性不强，且岗位职责不清晰、不明确，加之两区合并人员融合难度大，经常出现推萎扯皮的现象，明确营业部岗位职责成为市场化转型的关键。为此，该行着力加快服务角色的转变，对各岗位人员进行了调整，对各岗位角色进行了重新定义，优化配置营业部总经理1人，营业部副总经理1人，委派会计1人，信贷客户经理7人，信贷内勤2人，综合柜员(办理贷款、对公、个人业务等业务)5人，联行结算柜2人，事后监督2人，大堂经理及业务主管1人。同时，出台了《营业部岗位职责》，明确了不同角色的岗位职责、操作流程和行为规范，强化柜员和客户经理的营销职能，使员工在思想上实现转型的质变，在行动上由“要我干”变成“我要干”，从而有效增强了员工工作责任感和工作主动性。
三、着力强化考核模式转变，有效激发员工工作积极性。营业部市场化转型前，由于员工考核基本是“吃大锅饭”，服务客户不主动，坐等客户上门的思想严重，为此，该行树立了“以制度管人，凭业绩说话”管理理念，确定了按绩考核、以绩定酬的市场化转型方向,制定了《绩效量化考核办法》《目标任务细化管理办法》以及《“每月之星”评选方案》等考核办法，将各岗位各项工作实行量化，推动各项任务指标细化到月、落实到人、按月评比，形成了职责明晰、你追我赶的竞争势态，促使营业部绩效考核向业绩和效益转变，有力推进了按量计酬，薪酬绩效与工作业绩、岗位贡献、工作能力挂钩的考核模式，彻底打破“大锅饭”现状，建立了“责、权、利”对等的绩效考核机制，有效促使员工由“坐商”向“行商”转变，充分激发了员工工作动力和工作积极性。
四、着力强化管理模式转变，有效促进各项业务快速发展。一是坚持以人为本聚合力。强化企业文化建设，实行早会、夕会制度，利用早会和夕会时间学习各类文件精神和领导重要讲话，让员工们分享各自工作中的心得体会，总结和发现工作中的不足并及时改进，相互交流鼓励，共同营造良好的合作氛围。同时积极开展有意义的团队活动，如集体骑行、徒步、登山、聚餐等，让大家感觉到营业部就是一个大家庭，每个人都要为这个大家庭努力付出和奋斗。二是坚持规范服务树形象。进一步增强员工规范化服务意识，提升网点营销服务能力和市场竞争能力，从硬件设施、服务环境、服务规范、制度建设、员工精神面貌和团队凝聚力等方面逐一进行了规范和完善。三是坚持创新营销促发展。以“两扫五进”为依托，以创新驱动转型，以产品拓展市场，大力推广公职人员便民卡、商易贷、银行承兑汇票、商户联保贷款、房屋按揭贷款、汽车按揭贷款、仓单质押贷款等产品;有的放矢，分类营销，区分客户群体，做实市场细分，推行“1+5”营销模式，加强个人账户、银行卡、手机银行、网上银行、支付宝银行卡绑定等产品链营销，增加客户粘性，不断推进产品和服务向优质化、差异化、全面化转型，推动各项业务加快发展。
【编辑：吴雨】
