华声在线

　　华声在线郴州6月13日讯 郴州农村商业银行股份有限公司(以下简称郴州农商银行)是由原郴州市北湖区、苏仙区农村信用合作联社合并组建而成，2014年8月21日正式挂牌开业，成就了农村信用社的功成身退与农商银行的开启新程。改制近两年来的成效是显而易见，但也凸显出不少问题。如何有效解决这些问题，成功实现我行的发展转型，是值得我们深入思考的课题，对其他农商银行也具有一定借鉴意义。

　　一、郴州农商银行发展环境分析

　　(一)宏观经济形势不容乐观

　　目前中国GDP增速放缓甚至下滑，中国经济面临内需不足、外部需求萎缩等多重因素影响，经济增长由高速转向中高速，进入了动力转换的新阶段。随着国家供给侧结构性改革的推进，对银行业资产质量带来巨大压力，风险管控也面临大考验。

　　(二)金融改革带来的挑战

　　2012年以来中国的利率市场化改革加速推进，伴随着大额存单管理暂行办法推出，存款保险制度落地，存贷利差收窄，存款增速下降甚至负增长，经营成本增加，盈利能力大幅削弱等，使得银行面临更复杂的流动性风险和市场风险。

　　(三)区域同业竞争加剧

　　郴州城区有银行业金融机构13家，金融网点197个，各大银行对于客户资源的争夺已进入白热化阶段，随着农村金融改革的推进，新型农村法人金融机构、邮政储蓄银行、国有商业银行加入到农村金融市场，使农商银行面临日益严峻的同业竞争。

　　二、郴州农商银行转型发展中存在的问题

　　(一)公司治理机制意识不够，运营效率不高

　　除高层管理人员外，部分员工不了解股份制银行核心治理机制“三会一层”的运作原理。虽董事会的运作基本规范，但股东只追求高回报高分红，外部董事专业能力、参与决策积极性有待提高。经营层虽能执行董事会决议，但在决策执行过程中未能有效协调各部门工作，导致上传下达不充分、运转效率低下。

　　(二)薪酬考核机制不完善，缺乏科学有效的激励机制

　　现行的薪酬制度不够科学合理，考核重人情，轻激励，有拉平均的倾向。另外与绩效挂钩的程度不充分，考核结果不够准确，与岗位、职责的联系不紧密，未能按照岗位价值来统筹薪酬。激励机制的运用方式较单一，城乡差异不明显，忽视了人才激励的多样性。

　　(三)业务创新能力弱，市场竞争力有待提升

　　业务产品研发薄弱、滞后、单一，创新乏力，利润增长过分依赖息差收入。缺乏针对“三农”、小微和社区的竞争力产品，未形成从上至下的系统化的产品策略和全面营销策略，目标客户和产品组合上均大同小异，缺乏核心竞争力。

　　(四)历史包袱沉重，机构及人员融合难度大

　　由于两区改制整合的历史原因，以及随着经济增长持续放缓，部分行业持续下滑，导致我行资产质量问题突出，不良贷款余额反弹幅度大。合并后人员多、规模小、包袱重，岗位职责模糊，人员融合难，导致部门工作效率低下，加之组织架构还停留在行政统领的层面，忽略了市场功能，整体降低了营销效能。

　　三、城区农商银行发展转型的对策 我们在详细分析外部宏观环境和竞争态势的基础上，结合我行自身的问题，通过以下几个方面着手，化解内部风险，逐步搭建全面风险管理体系，大力推进转型升级。

　　(一)转理念，加快推进战略转型。一是转变思想观念，强化公司治理水平。通过聘请外部专家和内部宣讲，加强公司治理理论的学习，使全行员工全面理解公司治理结构的基本内容和运作方式。制定系统的董事职业培训计划，拓宽股权董事和独立董事的“专业化”与“专家化”视野，提高董事会成员履职能力。二是转变经营理念，明确发展新战略。充分发挥自身熟悉农村、决策链条短的先天优势，明确发展战略，立足本地，深耕农村金融市场，以此为基点，向外拓展至城乡、小微及社区，走差异化、特色化道路，形成符合自身管理现状的愿景和战略目标，打造惠及城乡的一流零售银行。

　　(二)夯基础，加快推进品牌转型。一是夯实业务基础，做优业务资源配置。首先做实传统业务，对传统的存贷款业务进行优化，提升存贷款业务的盈利能力。其次提高非信贷资产质量和营运资金效率，充分利用信息、资金、各类交易平台等资源，对

　　产品筛选配置，分成不同资金池，增加非信贷资产收入占总收入的比重。第三打好新型业务组合拳，构建“网点+自助设备+网上银行+手机银行”四位一体的金融服务体系。第四创新业务产品。升级优质阳光信贷等贷款产品，推出“商易贷”“电商贷”等信贷新产品。二是夯实网点基础，做优网点资源配置。结合网点区域现状，市场特点及业务优势，优化物理网点布局，加强在金融资源富集区的渗透，将低效冗余网点加速向社区自助银行转变，促老旧差网点升级改造，促进网点的专业化转型。

　　(三)建机制，加快推进模式转型。一是建立适应市场变化的管理体制，变革组织架构。首先对总行重新定位，使其成为全行的决策中心。其次理顺总行前中后台的分工分局，前台是营销条线，中台是授信和运营条线，后台是服务保障条线。第三采用扁平化管理模式，进行优化整合和差异化管理，找到网点的核心竞争力。二是建立人才培养机制，优化人力资源配置。通过“优胜劣汰”和岗位轮换、考核考评等方式调整人员，完善和健全“能上能下、能进能出”的选人用人机制。建立人才资源库，完善招聘选拔、晋升和保留制度。针对不同类别人才，建立长效的梯队人才培养机制。三是建立科学有效的激励机制，优化薪酬考核制度。按岗位价值，横向拉开薪酬差距;按岗位级别，纵向拉开薪酬差距，即同岗不同酬;兼顾城乡差距，部分偏远乡镇，设定相对单一的目标体系;激励核心层，稳定中间层，淘汰末位者，让人才实现良性的流动。

　　(四)优流程，加快推进流程银行建设。一是完善各岗位风险管理制度，优化管理及操作流程，强化检查和监督，将流程优化、流程控制和全流程管理作为推动业务发展的重要工作。二是重点梳理和优化信贷流程，识别信贷管理流程中可能形成的风险点，最大程度地降低风险。

　　(五)控风险，逐步搭建全面风险管理体系。逐步把风险控制转化成管理风险，逐步在重点业务条线和重点风险节点，架设风险控制“探头”，提升防范风险的能力。在优化增量的同时，全力控制存量风险，制定逐户防范预案，切实加强对不良贷款的监控和处置，严控不良贷款反弹。建立一套覆盖全部机构、全部风险类别、全部业务流程、全部操作环节、全员参与的全面风险管理体系。

    （作者系郴州农商银行党委书记、董事长 廖阳彪）

　　【编辑：李羿】